熟读《毛泽东选集》的企业大佬：马云、任正非、雷军、史玉柱……

　　在中国商业领域，出现过很多将毛泽东思想运用于公司管理与企业发展的故事。这些熟读《毛泽东选集》，甚至在文章讲话中习惯“夹带”上几句毛主席语录的企业家们，年龄集中在40后到70后之间。对他们来说，治大国若烹小鲜，举重若轻和举轻若重同样重要。

　　马云：我花了很多时间去思考他的思想

　　1964年出生的马云小时候经历过文革的动荡，但这并没有妨碍他对于毛泽东思想的关注和研读。在他看来，毛泽东在军事和思想上有很多东西是值得企业家学习借鉴的。“我觉得我们这代人，60年代的人不可避免地都学习过。”　　

　　马云

　　2001年到2003年是阿里巴巴最艰难的时期，马云就推行过三种“毛泽东式”的管理运动。他认为，这种形式对于企业管理变革而言，是最为有效的。

　　举例来说，马云曾以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，他说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”;以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力;以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云说：“普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。”

　　而在阿里巴巴的人力资源体系中，甚至直接照搬红军的“政委”系统。该系统从04、05年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。

　　阿里巴巴首席人才官邓康明介绍说，首先，阿里巴巴面临的问题是机会多，工作多，但人不够。这时候就需要配置另外一条线：在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。经理通常业绩出色，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，阿里巴巴配置了另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。

　　其次，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。

　　邓康明说，长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近1/3以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

　　“我们希望‘政委体系’的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。”

　　史玉柱：《毛泽东选集》已背得滚瓜烂熟

　　在史玉柱偌大的书架上只有两种书：研究伟人的和研究战争的。史玉柱特别崇拜毛泽东，热衷于研究毛泽东的著作。

　　史玉柱

　　在早年的史玉柱身上颇多草莽气概，“脑黄金”时期他便参考了毛泽东在解放战争时采用的军事体制，设立深圳“总指挥部”、各地“军区”，并发动“总攻令”，当时这种运动式的宣传营销颇具威势和影响力。甚至其当年的广告词便是“请人民作证”。在其战略方针中，也颇多当年“农村包围城市”和“发动人民战争”的影子。这种“人海战略”和人民战争模式，一度非常有效。

　　后来由于业务摊得太开，巨人集团资金链断裂，史玉柱不得不从头再来，其翻身的理论支撑依旧是《毛选》，最喜欢毛选的一句话是，要把马克思主义理论和中国实践相结合。

　　史玉柱特别关注毛泽东1949年之前的军事、战略等方面的谋略，“比如，毛主席的关于马克思主义和中国实际相结合，这个应该好好用，王明没办法领导共产党，最后历史必然选择了毛泽东。因为他是结合中国的实际情况，他能实事求是。”

　　史玉柱还说，毛泽东在瓦窑堡总结出的十大军事原则，直到解放战争不也还在用吗?他要求不计较一城一池之得失，集中优势兵力消灭敌人有生力量，对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势，但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上，一定要3倍、5倍于敌人的优势兵力。这就是史玉柱在《毛泽东选集》中最难忘的语录：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”

　　对于之前的失败，史玉柱的反思是：“关于毛泽东的著作呀，我觉得我过去是没有读好，过去确实不自觉地学了些他的东西。我觉得学的都是形式上的东西。过去有的地方做的确实是形式上的(东西)。但是作为我们学习毛泽东，我觉得不应该学习他形式上的东西，因为毕竟环境不一样，对象不一样。不能学形式上的东西。 我觉得应该学他思想上的东西。井岗山时期，他强调马列主义，要和中国实际相结合。我们现在在做管理的时候，国外那套管理不能拿过来用，那套制度过来是不合适的。”

　　任正非：华为的红旗究竟能打多久

　　华为作为国人最值得骄傲的民族企业，任正非低调得近乎做作。如果你耐心查阅任正非所有的内部讲话和文章，会在里面发现颇多毛泽东思想的影子。如果你没有那么多时间精力，仅从那些文章标题中，就可以看出这位华为创始人对于毛泽东思想哲学的研究和推崇。

　　任正非

　　1995年12月26日，毛主席诞辰纪念日，任正非在市场部整训大会上发表了《目前的形式与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年发表的文章完全相同。而两篇文章的诞生背景也颇为相似，都是完成了“农村包围城市”，开始向更大目标攻坚的关键时期。

　　1998年，任正非写了一篇《华为的红旗究竟能打多久》，人们很自然地将此与毛泽东在井冈山时期的那篇著名文章联系到一起，只不过一个是革命乐观主义精神，一个是惶者生存的危机意识。由于当过兵，在任正非设计的华为文化里，艰苦奋斗等老一辈革命思想成为了主旋律。

　　同年，在华为举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东50年代访问苏联对中国留学生所讲的这句名言，鼓励华为的年轻研发人员对未来充满信心，相信华为经过努力一定能够发展壮大，成为与国际巨头比肩的企业。

　　据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。

　　一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。

　　最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

　　电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

　　事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

　　1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。在这一战略思想的指导下，华为先后拿下法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场;现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。

　　陈天桥：因为毛泽东思想与唐骏结缘

　　在陈天桥的办公室里，看不到什么跟网络游戏有关的摆设，相反在书架上醒目的摆列着一套《毛泽东选集》。陈天桥曾经模仿毛式语言专门写了一篇《论“新文化运动”》，在盛大公司内部开展文化整顿。

　　陈天桥

　　“战略上蔑视敌人，战术上重视敌人。”是陈天桥最喜欢的一句毛泽东名言，“如果我起家的战略目标是做年收入100万元的公司，那企业就没有现在的前途可言。战略上永远要大胆想象，但战术则必须小心谨慎。”

　　盛大公司总裁唐骏甚至比陈天桥还喜欢毛泽东，他曾经包了一个专列，带领员工浩浩荡荡上井岗山。他们两人原本并不认识，在一次会上初次相逢。后来，在昆仑饭店，唐骏跟陈天桥谈起，他最佩服的就是毛泽东，陈天桥说太好了，“我也敬佩毛泽东。”于是，两人握在了一起，会师一般。几天后，经理人的翘楚站在了网络新贵的麾下，唐骏回忆说结盟会谈不到半小时，连待遇都没谈。

　　雷军：游击战的领悟者

　　雷军同样推崇毛泽东思想，他表示自己是《毛泽东选集》的读者。在金山创业期间，雷军活学活用了毛泽东的游击战术，从小处入手，推出一连串跨越各个领域的产品，从金山影霸到金山词霸……

　　雷军

　　成立于1988年的金山可谓命运多舛。在同年代的本土IT企业中，联想已经进入了财富500强，用友、东软也早早就成为了资本市场的宠儿，而雷军率领的金山却好像一直都在边远的山区里打游击战。原因很简单，那个年代的金山既拿不到风险投资，也无法战胜微软和盗版这两个可怕的对手。

　　雷军并不是没有抗争过。1995年，金山曾经组织了公司几乎全部的资源开发出了办公组件《盘古组件》，直接对抗微软著名的Office办公软件。但是，这一次金山败得很惨，几乎输掉了所有的家当。

　　被推到金山总经理职位的雷军只能率领着弟兄们四处打游击。几年里，他们一直蛰伏在北京当代商城北侧的小胡同里，租用了一栋红砖四层小楼第四层的一半，眼前是斑驳泛黄的外墙，灯光昏暗的楼道和隐藏在楼梯拐角男女共用的厕所。一直到1999年，他们才搬到了知春路76号的翠宫饭店，与微软所在的西格玛大厦遥遥相对。

　　为了活命，当时的金山什么都做过：从单机版的游戏软件《中关村启示录》，影音播放软件《金山影霸》，到后来的《金山词霸》、《金山快译》......认真地研究了《毛泽东选集》的雷军成了标准的“游击战士”，“我们只能以战养战，做一些微软不做的产品，来扩大自己的规模”。但是他始终没有放弃自己的“革命理想”——金山WPS仍然还在不断地推出新版本。

　　再后来，雷军创立小米，其对产品营销等领域的重视远超过传统手机厂商——反而更近似于同样醉心于毛泽东思想的史玉柱。

　　周鸿祎：用“毛泽东思想”做互联网

　　《毛泽东选集》第一卷开篇第一句话：“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这个问题是革命的首要问题。”周鸿祎把这句话翻版了过来：“谁是我们的用户，谁是我们的竞争对手，这个问题是从事互联网的首要问题。”

　　周鸿祎

　　周鸿祎说，当年大革命时期，陈独秀认为产业工人是革命的典型代表，所以他只能发动少数人干革命。毛泽东出身农村，认为湖南的农民才是革命的典型代表，结果他成功了。陈独秀不成功，因为他把书本上的马列当行动指南，典型用户是空想出来的。毛泽东成功了，因为他到“用户”那里进行了调查，了解到了实际情况。

　　周鸿祎极其重视用户体验，用户对产品的使用需求和心理需求，他要求员工一定不能坐在房子里空想，应该像毛泽东写《湖南农民运动考察报告》一样，放下身段，放低姿态，主动地去了解他们。比如，在路边上看到农民工用手机上网，在网吧里看到有人边吃盒饭边玩游戏的，或者有小女生在玩劲舞团，你都可以凑过去，打个招呼，问问他们上啥网站，喜欢玩啥游戏，喜欢看什么新闻。

　　周鸿祎认为做技术的人觉得有一种天生的优越感，有的人用居高临下的眼光来看普通的用户。这种心态是绝对做不出好产品的。其实，心态这东西就是一层窗户纸，一旦你这样捅破了，你就放下了自我，真正融入到用户中去了。毛泽东有一句话：“从群众中来，到群众中去”，周鸿祎又翻版了一下：“从用户中来，到用户中去。”

　　宗庆后荐《毛泽东选集》：下乡15年间的唯一读物

　　在绍兴下乡劳作的15年间，宗庆后唯一的读物就是《毛泽东选集》。现在，他也喜欢看一些历史影片。宗庆后说，那时的农村是非常闭塞的，一到晚上就没有什么事情可做，眼睁睁看着时间不断溜走，所以就到处找书看。那时候书很少，借了本《毛泽东选集》，后来创业的时候才发现，毛泽东的一些思想还真能用到自己的管理上。他的“农村包围城市”、“避实就虚”等战略，对我谋划和管理企业有很大的借鉴作用。

　　宗庆后

　　在娃哈哈的非常可乐上市之前的一段时间，中国碳酸饮料界发生了著名的“水淹七军”事件。除了健力宝外，其他七家本土饮料企业全被国际巨头可口可乐和百事可乐并购。中国碳酸饮料尤其是可乐产品还有没有生存的可能?当时乐百氏聘请著名的麦肯锡进行市场调查的结论是“可乐市场已饱和难容新产品进入”。但宗庆后却选择在这万马齐喑的时候推出了非常可乐，他的理由是什么?

　　理由就在于“农村包围城市”。毛泽东很早就意识到，硬碰硬的去与对手对抗，肯定是行不通的。但是在对手力量相对薄弱的农村与小城镇，却是对手相对放松与忽略的，而在这些地区，人民渴望翻身的需求却更为浓烈。

　　宗庆后意识到，对于可乐这一纯舶来品而言，国际巨头“两乐”的消费者主要集中在大城市，而中小城市与中国最广阔的农村市场，对可乐的口感普遍接受，但对品牌并不是非常敏感，更遑论对两乐的品牌忠诚。果然，非常可乐一经推出，以其喜庆诉求得到了广大中国人民的喜爱，数年间已经与“两乐”三分天下，至今出货量已占可口可乐的近四成，更占百事的七八成。

　　现在，非常可乐在二三级城市与乡镇市场已经站稳了脚跟，并逐步渗入大城市。非常可乐一仗，宗庆后对市场的判断力同样得到了市场的回报，由毛泽东农村包围城市理论延伸出的现代化市场战略得到了最响亮的回应，不吝是对两乐统治下的中国可乐市场的最大冲击，也是对国际调查机构所谓“饱和市场再无插入可能”论调的最有力反驳。

　　(综合腾讯科技、中国企业家、经理世界网等)