联想卅七年之第十四章 联想控股是个怪胎

　　事实上，联想集团才是联想控股实际上真正的母公司，因为它的主体业务PC组装与销售，同时也是联想控股的主业，在联想控股上市后，联想集团一家公司的财务业绩撑起两个上市公司的财务报表。

　　2005年，素有“民族IT产业教父”的柳传志，因联想收购IBM个人计算机业务而被美中关系委员会授予推动美中关系杰出贡献个人称号，成为该组织成立40年来第一位获此“殊荣”的非美籍人士，不过，联想方面对此保持低调、并未刻意宣传。

　　一、联想分家 制造笑话

　　纵观中外企业发展史，没有不追求规模效应的，因为它是取得竞争优势的重要手段。可柳传志却独出心裁、因人设事地把初具规模的联想集团一分为二，结果不仅导致负增长，而且分出去的最后成了失去。

　　1997年，郭为组建联想科技，将内部分散的分销、系统集成业务强力整合，之后3年，把营业额从10亿做到100亿。于是，联想内部形成联想电脑和联想科技两大“山头”的格局。联想科技和联想电脑都通过分销代理国外电脑品牌，业务出现冲突，左右互搏、自相残杀。

　　联想执委会讨论再三，决定“分家”：把联想品牌、电脑资产和大部分员工都给了杨元庆；郭为得到分销、系统集成业务，郭为的新公司也不能叫“联想”，对此，产生一种说法：“郭为被联想放逐”。

　　2001年，联想分拆为杨元庆的联想集团（新联想）与郭伟的神州数码有限公司，成立联想控股集团，在法理上继承联想身份，统辖联想集团与神州数码。联想集团继承联想的PC等核心业务，神州数码与“联想”品牌分割，重立门户、另起炉灶。此后，神州数码与联想集团曾经发生市场竞争与冲突，再之后，神州数码渐渐与联想系越走越远。

　　专家指出：联想分拆神州数码的主要动因有两个，提高管理效率和解决接班人问题。值得关注的是，当国际大企业把协同效应当作取得竞争优势的重要手段时，中国的企业领袖却不得不停留在处理结构性和制度性问题上，甚至为此放弃已有的协同优势。

　　联想分拆神州数码的结果是1＋1<2。从财富效应的角度，联想集团和神州数码的股价在分拆后一直处于低迷状态，回报率低于同期恒生股指，未能实现股东价值的最大化。从经营业绩的角度，虽然分拆后两家公司的销售额、资产规模、净利润等绝对指标呈现正增长，但分拆后的业务发展并没有如预期中快速增长，盈利能力和发展能力的相关财务指标均不同程度地走低，甚至出现了负增长，可谓双输。

　　业内专家通过研究发现，联想通过分拆神州数码上市完成了战略转变，但是，分拆的结果却是企业为此付出了代价，不论是在资本市场上，还是在经营业绩上均没有达到“多赢”的效果。